Как склонность к подтверждению мешает руководителю

Руководитель месяцами видит подтверждения своего решения, даже когда цифры говорят обратное. Разбираем, где искажение бьёт сильнее всего: провальные проекты, оценка людей и отфильтрованная информация снизу. И какие процедуры помогают это компенсировать.

Как склонность к подтверждению мешает руководителю? Чаще всего незаметно. Руководитель принимает решение, а потом месяцами видит вокруг доказательства его правильности, даже когда цифры давно говорят обратное. Чем выше должность, тем дороже обходится эта ошибка: она тиражируется на всю команду, а возразить начальнику решаются немногие.

Склонность к подтверждению - это привычка мозга искать, замечать и запоминать то, что согласуется с уже сложившимся мнением. Психолог Рэймонд Никерсон в большом обзоре 1998 года написал, что если выбирать одну особенность человеческого мышления, которая заслуживает внимания больше всех остальных, склонность к подтверждению будет среди первых кандидатов. Она не связана с глупостью или ленью. Наоборот, люди с сильной позицией и хорошими аргументами часто подвержены ей сильнее, потому что умеют быстро объяснить любой неудобный факт.

Хорошо это видно в классическом исследовании Чарльза Лорда, Ли Росса и Марка Леппера 1979 года. Студентам, у которых уже было мнение о смертной казни, показали два исследования: одно поддерживало их позицию, другое опровергало. Оба были составлены одинаково строго. Участники находили слабые места в основном в том исследовании, которое им не нравилось, а «своё» считали убедительным. В итоге после чтения одних и тех же материалов сторонники и противники разошлись во мнениях ещё сильнее.

У руководителя это искажение проявляется в трёх местах особенно ярко.

Первое - стратегические решения, которые не работают. Барри Стоу в 1976 году описал эффект эскалации обязательств: участники эксперимента, которые сами выбрали, куда вложить деньги, после плохих результатов вкладывали туда ещё больше, чем те, кому решение досталось от другого человека. Тот, кто принял решение лично, защищает уже не проект, а свою правоту. И склонность к подтверждению даёт для этого материал: любой слабый плюс выглядит как знак скорого перелома.

Представим директора, который запустил новое направление. В первый месяц выручка составила 90% от плана, и это выглядело нормальным стартом. Во второй месяц - 72%, в третий - 65%. Директор объясняет просадку сезонностью. В четвёртый месяц 58%, в пятый 55%, в шестой 51%. Каждый раз находится объяснение: новый менеджер ещё не освоился, конкурент провёл акцию, клиенты медлят с решением. Каждое объяснение по отдельности правдоподобно, но вместе они скрывают устойчивый тренд. Если бы директор заранее записал, при каких цифрах он остановит проект, разговор о закрытии случился бы на три-четыре месяца раньше.

Второе - оценка людей. Руководитель довольно быстро формирует мнение о сотруднике: «сильный», «ненадёжный», «перспективный». Дальше это мнение начинает фильтровать наблюдения. Ошибку «сильного» объясняют обстоятельствами, ошибку «слабого» - его характером. Хороший результат «слабого» кажется случайностью. В итоге сотрудники получают разные задачи, разную обратную связь и разные шансы, а мнение руководителя продолжает подтверждаться, потому что он сам создал для этого условия.

Третье - информация снизу. Подчинённые довольно быстро понимают, во что верит начальник, и начинают приносить подходящие новости. Это не обязательно лесть: просто человеку неуютно идти к руководителю с данными, которые противоречат его позиции. В результате на верх поднимается уже отфильтрованная картина, и склонность к подтверждению усиливается снаружи. Руководитель искренне считает, что опирается на данные, но эти данные уже подобраны под его ожидания.

Что с этим делать на практике? Полностью отключить искажение не получится, но можно встроить в работу процедуры, которые его компенсируют.

Помогает заранее записывать критерии. До запуска проекта зафиксируйте, какие показатели и к какому сроку будут считаться успехом, а при каких вы остановитесь. Через полгода спорить с собственной записью гораздо труднее, чем с размытым ощущением.

Хорошо работает приём, который психолог Гэри Кляйн назвал премортемом. Перед важным решением команде предлагают представить, что прошёл год и проект провалился, и написать, почему это случилось. Кляйн опирался на исследование Деборы Митчелл с коллегами 1989 года: когда люди представляют, что событие уже произошло, они называют больше конкретных причин его исхода. Формат «провал уже случился» снимает неловкость, и люди говорят о рисках, которые иначе держали бы при себе.

Ещё один способ - прямо спрашивать о противоположном. Не «что подтверждает наш план?», а «какие данные заставили бы нас передумать?». И назначать на важных обсуждениях человека, чья задача - искать слабые места. Роль должна быть явной и меняться от встречи к встрече, иначе этого человека быстро запишут в вечно недовольных.

Наконец, полезно отделять оценку человека от оценки конкретного результата. Разбирая работу сотрудника, смотрите на факты за период, а не на сложившийся образ. Простая таблица с результатами по задачам часто показывает картину, сильно отличающуюся от впечатления.

Склонность к подтверждению - одно из центральных искажений, которые мы разбираем в модуле «Когнитивные искажения»: как они влияют на управленческие решения и какие процедуры помогают руководителю видеть ситуацию точнее.