Ошибка выжившего в бизнес-решениях: где мы теряем деньги

Мы делаем выводы по тем, кто дошёл до финиша, и не видим тех, кто не дошёл. Разбираем, как ошибка выжившего искажает опросы клиентов, найм и оценку стратегий и как её заметить.

Ошибка выжившего в бизнес-решениях обходится дороже, чем кажется, потому что её почти не видно. Мы смотрим на тех, кто дошёл до финиша, делаем выводы и не замечаем, что половина картины отсутствует. Те, кто не дошёл, просто не попадают в поле зрения, а вместе с ними исчезает самая ценная информация.

Классическую историю об этом искажении рассказывают о статистике Абрахаме Вальде. Во время Второй мировой войны он работал в Группе статистических исследований при Колумбийском университете, и военные спросили, где стоит усилить броню бомбардировщиков. На вернувшихся самолётах пробоины были в основном на крыльях и фюзеляже, и первое желание было укрепить именно эти места. Вальд предложил обратное: бронировать там, где у вернувшихся самолётов пробоин нет, например двигатели. Самолёты с попаданиями в двигатель просто не возвращались, и поэтому их не было в выборке.

В бизнесе эта логика встречается постоянно, только вместо самолётов здесь компании, клиенты, сотрудники и решения.

Самый известный пример - разбор успешных компаний. Книги и статьи о том, что объединяет лидеров рынка, находят у них общие черты: смелое видение, быстрые решения, готовность рисковать. Проблема в том, что многие провалившиеся компании делали то же самое. Если не смотреть на тех, кто рискнул и разорился, риск начинает казаться причиной успеха, а не лотереей, в которой повезло единицам.

Хорошо изученный случай - инвестиционные фонды. Когда считают среднюю доходность фондов за прошлые годы, в выборку часто попадают только те, что работают до сих пор. Закрытые фонды, обычно закрывшиеся из-за слабых результатов, выпадают. Эдвин Элтон, Мартин Грубер и Кристофер Блейк в 1996 году показали, что из-за этого средняя доходность американских паевых фондов завышалась примерно на 0,9 процентного пункта в год. Для инвестора на горизонте десятилетий это огромная разница.

Ближе к повседневной работе руководителя - опросы клиентов. Компания хочет понять, насколько довольны её продуктом, и опрашивает текущих клиентов. Результат выходит отличным, ведь недовольные уже ушли и в опрос не попали. Те, кто мог бы рассказать о главных проблемах продукта, остаются за кадром.

Представим сервис, который измеряет удовлетворённость. Среди текущих клиентов довольны 82%. Если добавить тех, кто ушёл за последний квартал, доля падает до 74%. С ушедшими за полгода - до 66%, за год - до 58%. А если учесть ещё и тех, кто попробовал пробный период и не стал платить, остаётся 47%. Это один и тот же продукт, но в первом случае руководитель видит повод для гордости, а в последнем повод срочно разбираться.

С наймом то же самое. Компания анализирует, какие качества отличают её лучших сотрудников, и начинает искать людей с такими же чертами. Но она не видит тех, кто обладал этими чертами и ушёл через три месяца, или тех, кого отсеяли на собеседовании, хотя они справились бы отлично.

Почему наш мозг так легко попадает в эту ловушку? Канеман описывал похожий механизм как «что вижу, то и есть»: мы строим выводы из доступной информации и почти не задаёмся вопросом, чего не хватает. Отсутствующие данные не вызывают никакого сигнала. Нет провалившихся компаний на обложках журналов, нет ушедших клиентов в базе опроса, нет сбитых самолётов на аэродроме.

Как защититься? Первое - перед любым выводом задавать вопрос: кто не попал в эту выборку и почему? Это простой вопрос, но он сразу меняет картину. Если вы изучаете успешные запуски, найдите и неуспешные с похожими стратегиями.

Второе - собирать данные о тех, кто ушёл. Короткий опрос при отказе от подписки, звонок клиенту, который перестал заказывать, разговор с сотрудником на выходе. Эта информация неудобная, но именно в ней лежат главные точки роста.

Третье - с осторожностью относиться к советам успешных людей. Их опыт реален, но причины успеха они часто видят иначе, чем было на самом деле. Полезнее спрашивать, что они пробовали и что не сработало, чем что сработало.

Четвёртое - в аналитике сравнивать не «успешных» с «успешными», а полные группы. Если хотите понять, помогает ли новый процесс продаж, сравнивайте всех менеджеров, кто его применял, с теми, кто не применял, а не только тех, кто выполнил план.

Пятое - внимательно смотреть на отчёты, в которых что-то «отфильтровали для чистоты данных». Часто туда попадают только закрытые сделки, только завершённые проекты или только клиенты, прожившие с вами больше месяца. Каждый такой фильтр выглядит разумно, но вместе они могут убрать из картины ровно то, что объясняет, почему у вас теряются деньги.

Ошибка выжившего - одно из когнитивных искажений, которое особенно дорого обходится в управленческих решениях. В модуле «Когнитивные искажения» мы разбираем её вместе с родственными ловушками мышления и учимся видеть данные, которых на первый взгляд нет.