Почему мы переоцениваем свои знания: эффект Даннинга-Крюгера на работе

Знаменитой горы самоуверенности в исследовании Даннинга и Крюгера нет, а вот реальные выводы куда полезнее. Разбираем, что показал эксперимент, что о нём говорят критики и как руководителю не попасть в собственную слепую зону.

Почему мы переоцениваем свои знания? Эффект Даннинга-Крюгера на работе стал почти мемом: в интернете его рисуют в виде горы, на вершине которой стоит новичок, уверенный в себе больше эксперта. Картинка запоминающаяся, но в исследовании её нет. А вот то, что там действительно есть, гораздо полезнее для руководителя и для любого человека, который принимает решения.

В 1999 году психологи Джастин Крюгер и Дэвид Даннинг из Корнеллского университета дали студентам тесты на логику, грамматику и чувство юмора, а потом попросили оценить, насколько хорошо они справились по сравнению с остальными. Те, кто попал в нижнюю четверть по результатам, в среднем набирали около 12-го процентиля, но считали, что находятся выше середины, примерно на 60-м. Сильнейшие участники, наоборот, слегка себя недооценивали: им казалось, что раз задание далось легко, то и другим тоже.

Главная мысль авторов звучала так: чтобы понять, что ты ошибаешься, нужны те же знания, что и для правильного ответа. Человек, плохо разбирающийся в грамматике, не видит своих грамматических ошибок. У него нет инструмента, которым можно было бы их заметить.

Здесь важно сказать и о критике. Позднейшие работы, например Эдварда Нуфера с коллегами в 2016 году и Жиля Гиньяка с Мареком Заенковским в 2020-м, показали, что часть эффекта объясняется статистикой: регрессией к среднему и тем, что почти все люди считают себя немного лучше среднего. Эффект реален, но скромнее, чем принято думать. Это не «глупые уверены, умные сомневаются», а более простое наблюдение: каждый из нас плохо видит границы собственной компетенции, и хуже всего там, где мы знаем меньше всего.

Склонность ставить себя выше среднего вообще очень устойчива. В классическом исследовании Олы Свенсона 1981 года 93% американских студентов оценили своё водительское мастерство выше медианы. Математически так быть не может, но каждому по отдельности это кажется очевидным.

Есть и родственное искажение, которое особенно заметно в работе. Леонид Розенблит и Фрэнк Кейл в 2002 году попросили людей оценить, насколько хорошо они понимают устройство привычных вещей: застёжки-молнии, сливного бачка, замка. Оценки были высокими. Затем участников просили подробно, шаг за шагом объяснить механизм, и после этого они резко снижали самооценку. Это назвали иллюзией глубины объяснения: знакомое кажется понятным, пока не приходится его объяснять.

Как это выглядит в офисе? Новый руководитель отдела уверен, что знает, почему падают продажи, и запускает реорганизацию, не поговорив с менеджерами. Специалист оценивает задачу в два дня, потому что «там всё просто», и сдаёт через две недели. Опытный сотрудник молчит на совещании, считая свою идею очевидной, хотя до неё никто не додумался. Всё это проявления одной и той же слепой зоны.

Что помогает? Первое и самое надёжное - объяснять. Если вы уверены, что понимаете проблему, попробуйте изложить её коллеге или на бумаге по шагам, без общих слов. Иллюзия глубины объяснения рассыпается именно в этот момент, и это намного дешевле, чем обнаружить пробел после запуска проекта.

Второе - получать внешнюю обратную связь по конкретным результатам, а не по ощущениям. Человек плохо оценивает себя изнутри, но хорошо учится на сравнении прогноза и факта. Полезная привычка для руководителя: перед каждым крупным решением записывать свой прогноз с цифрами, а через месяц сверять. Через полгода такой практики вы точно знаете, в каких вопросах вашей интуиции можно доверять.

Третье - учиться. Это звучит банально, но в оригинальном исследовании Крюгер и Даннинг сделали ещё один эксперимент: дали слабым участникам короткое обучение логике. После него они не только лучше решали задачи, но и точнее оценивали свои прошлые ошибки. Знания возвращают человеку способность видеть, где он неправ.

Четвёртое - создавать в команде безопасность для несогласия. Если сотрудники боятся сказать руководителю, что его оценка нереалистична, слепые зоны начальника становятся слепыми зонами всего отдела. Простое правило «сначала каждый пишет свою оценку молча, потом обсуждаем» снижает и чужое давление, и собственную самоуверенность.

Особенно дорого это искажение обходится при найме. Кандидат, уверенно рассказывающий о своих сильных сторонах, производит впечатление компетентного, хотя уверенность и компетентность связаны слабее, чем кажется. Поэтому на собеседовании лучше просить не оценить свой уровень, а решить реальную задачу или подробно разобрать прошлый проект: так вы видите знания, а не самооценку.

И наконец, полезно помнить про обратную сторону. Сильные специалисты недооценивают себя и считают свои знания общеизвестными. Хороший руководитель замечает это и вытаскивает такие идеи на свет, а не ждёт, пока человек сам решится их озвучить.

Эффект Даннинга-Крюгера - одно из искажений, которые мы подробно разбираем в модуле «Когнитивные искажения». Задача не в том, чтобы перестать доверять себе, а в том, чтобы понимать, где ваша уверенность опирается на знания, а где на ощущение знакомости.