Как считать стоимость привлечения клиента и не обманываться

Формула CAC простая, но в расчёт часто не попадает значительная часть расходов, и цифра выходит заниженной в разы. Разбираем четыре типичные ошибки и показываем честный расчёт на примере.

Как считать стоимость привлечения клиента и не обманываться? Формула CAC выглядит элементарной: потратили на привлечение, разделили на число новых клиентов. Но на практике она легко оказывается заниженной в разы, как в примере ниже. Не потому что кто-то хитрит, а потому что в расчёт тихо не попадает значительная часть расходов.

Начнём с того, что такое CAC и зачем он нужен. Стоимость привлечения клиента показывает, сколько бизнес тратит, чтобы получить одного нового покупателя. Сама по себе цифра мало что говорит. Она важна в сравнении: с тем, сколько клиент приносит за всё время работы с вами, и с тем, за сколько месяцев затраты на его привлечение окупаются.

Первая и самая частая ошибка - считать только рекламу. Маркетолог берёт бюджет на контекст и таргет, делит на количество сделок и получает красивые 12 тысяч рублей за клиента. Но клиента привлекала не только реклама. Его обрабатывал менеджер по продажам, которому платят зарплату. Сделку вели в CRM, за которую платит компания. Коммерческое предложение готовил дизайнер, а руководитель отдела тратил время на согласование скидки. Всё это затраты на привлечение.

Честный CAC включает рекламу, зарплаты и бонусы людей, которые занимаются привлечением, инструменты продаж и маркетинга, подрядчиков, а также долю общих расходов, если отдел продаж занимает заметную часть офиса и ресурсов. Когда считаешь так, условные 12 тысяч легко превращаются в 25-30.

Вторая ошибка - смешивать новых и повторных клиентов. Если в знаменатель попадают все сделки месяца, включая повторные покупки старых клиентов, CAC выходит ниже реального. Повторная продажа почти ничего не стоит в привлечении, а значит разбавляет цифру. Для расчёта нужны только те, кто купил впервые.

Третья ошибка связана со временем. В B2B от первого контакта до сделки проходят недели, а то и месяцы. Если в сентябре вы вложились в выставку, клиенты с неё придут в октябре и ноябре. Разделив сентябрьские расходы на сентябрьские сделки, вы получите картину, искажённую в обе стороны. Решение простое: считать CAC за период, сопоставимый с длиной цикла сделки, например за квартал, или привязывать клиентов к месяцу первого касания.

Четвёртая ошибка - средний CAC по компании вместо расчёта по каналам. Средняя цифра может выглядеть приемлемо, скрывая, что один канал приносит клиентов по 5 тысяч, а другой по 60. Пока вы смотрите на среднее, дорогой канал продолжает съедать бюджет. Расчёт по каналам требует аккуратной разметки источников в CRM, но без неё управлять маркетингом можно только наугад.

Теперь о том, с чем сравнивать результат. Главный ориентир - пожизненная ценность клиента, LTV: сколько валовой прибыли он приносит за всё время сотрудничества. В подписочных бизнесах и SaaS часто ориентируются на соотношение LTV к CAC около трёх к одному. Это не закон природы, а практическое правило: если клиент приносит меньше, чем втрое превышающую затраты на его привлечение сумму, после всех остальных расходов бизнесу остаётся слишком мало.

Второй ориентир - срок окупаемости CAC. Он показывает, через сколько месяцев валовая прибыль от клиента покроет затраты на его привлечение. Для компании с ограниченными деньгами эта цифра иногда важнее LTV: даже выгодный в долгую клиент может опустошить кассу, если окупается полтора года.

Разберём на условном примере. Представим компанию, которая продаёт сервис учёта для ресторанов. За квартал она потратила на рекламу 900 тысяч, на зарплаты двух менеджеров и руководителя продаж 1,5 миллиона, на CRM и сервисы 100 тысяч. Новых клиентов пришло 80. Если считать только рекламу, CAC равен 11 250 рублей. Честный расчёт даёт 31 250. Средний клиент платит 6 тысяч в месяц при валовой марже 70%, то есть приносит 4 200 валовой прибыли ежемесячно. По рекламному CAC окупаемость меньше трёх месяцев, по честному - около семи с половиной. Это два совершенно разных бизнеса.

Отдельная ловушка прячется в LTV. Его часто считают, умножая средний чек на ожидаемый срок жизни клиента, взятый из головы. Если вы рассчитываете, что клиент останется на три года, а реальный отток показывает год, LTV завышен втрое, и любой CAC кажется приемлемым. Срок жизни клиента лучше брать из фактического оттока за прошлые периоды, даже если данных пока немного.

Что делать с этим знанием? Прежде всего договориться внутри команды, что входит в расчёт, и считать одинаково каждый месяц. Даже не идеальная, но стабильная методика полезнее, чем точная цифра, посчитанная однажды. Дальше смотреть на динамику по каналам и сокращать те, где CAC растёт быстрее, чем ценность клиента.

Подробно эти метрики, их связь с воронкой и типичные ловушки отчётности мы разбираем в модуле «Аналитика продаж». Цифра CAC сама ничего не решает, но если она посчитана честно, многие споры о бюджете заканчиваются за пять минут.