Почему сделки зависают на этапе согласования и как это чинить

Большая часть работы над B2B-сделкой идёт без продавца, на внутренних обсуждениях клиента. Разбираем три причины, по которым сделки застревают на согласовании, и что делать, чтобы этого не допускать.

Почему сделки зависают на этапе согласования и как это чинить? Знакомая картина: клиент заинтересован, встречи прошли хорошо, коммерческое предложение отправлено, и дальше сделка неделями стоит в статусе «на согласовании». Менеджер пишет, ему отвечают «ещё обсуждаем», и так месяц за месяцем. В CRM такая сделка выглядит живой, хотя на деле давно остановилась.

Чтобы понять, почему так происходит, нужно посмотреть на то, как в компаниях принимаются решения о покупке. Ваш контакт, с которым вы общались на встречах, почти никогда не принимает решение один. По данным Gartner, в типичной B2B-покупке участвуют от шести до десяти человек, и у каждого свои вопросы: у финансового директора к бюджету, у IT к безопасности и интеграции, у юристов к договору, у руководителя подразделения к тому, кто будет этим пользоваться.

Там же Gartner отмечает, что покупатели проводят с поставщиками лишь небольшую часть времени, уделяемого покупке, около 17%, и это время делится между всеми вендорами, которых они рассматривают. Остальное время уходит на внутренние обсуждения, изучение информации и согласования. То есть большая часть работы над вашей сделкой идёт без вас, на встречах, куда вас не зовут.

Отсюда первая причина зависания: у вашего контакта нет материалов, чтобы продать идею внутри. Он передаёт коллегам ваше коммерческое предложение, а оно написано для него, а не для финансового директора или службы безопасности. Каждый новый участник задаёт свои вопросы, контакт не может на них ответить и откладывает обсуждение.

Вторая причина - нет понятного следующего шага. Если после встречи договорились только «согласовать внутри», у сделки нет даты и нет ответственного. Внутренние дела клиента всегда срочнее, и согласование уходит в конец списка.

Третья причина - не выявлен реальный процесс принятия решения. Менеджер не знает, кто именно подписывает, какой бюджет нужно согласовать, на каком совещании это решается. Он ждёт ответа от человека, который сам ждёт решения от кого-то ещё.

Как это чинить? Начинать стоит ещё до того, как сделка дошла до согласования. На одной из первых встреч задайте простые вопросы: кто кроме вас будет участвовать в решении? Как у вас обычно проходит согласование подобных покупок? Что может его затормозить? Эти вопросы не звучат навязчиво, если задавать их спокойно, а ответы на них определяют всю дальнейшую стратегию.

Дальше помогите своему контакту продавать внутри. Предложите материалы для разных участников: короткую справку для финансового директора с расчётом окупаемости, документ о безопасности для IT, ответы на типичные вопросы юристов. Можно прямо спросить: какие вопросы, скорее всего, зададут ваши коллеги? Давайте подготовим ответы заранее.

Предложите встречу с ключевыми участниками. Многие менеджеры боятся просить об этом, но для контакта это часто облегчение: ему не нужно пересказывать то, в чём он сам разбирается не до конца. Двадцать минут с финансовым директором иногда двигают сделку сильнее, чем месяц переписки.

Обязательно фиксируйте следующий шаг с датой. Не «вернёмся после согласования», а «в четверг вы обсуждаете это на совещании, в пятницу я позвоню узнать итог». Если клиент не готов назвать дату, это важная информация о реальном статусе сделки.

Наконец, следите за временем на этапе. Полезно знать, сколько обычно занимает каждый этап у ваших успешных сделок. Представим компанию, которая это посчитала: на квалификацию у неё уходит 5 дней, на первую встречу и выявление потребности - 7, на подготовку предложения - 6, на согласование - 24, на подписание договора - 8. Цифры условные, но такое соотношение встречается часто: согласование оказывается самым длинным этапом. Зная норму, легко заметить сделку, которая висит на согласовании уже вдвое дольше обычного, и вмешаться, пока она не умерла тихо.

Полезно и само согласование превратить в совместный план. Распишите вместе с контактом шаги до подписания: кто смотрит договор, когда бюджетный комитет, сколько занимает проверка безопасности. Такой план из пяти-шести строк с датами делает процесс видимым для обеих сторон, и задержка на любом шаге сразу становится заметной, а не растворяется в общем «ещё согласовываем».

Есть и неприятная правда: часть сделок зависает потому, что клиент на самом деле уже решил не покупать, но не хочет говорить об этом прямо. В этом случае полезно задать прямой вопрос: «Похоже, проект сейчас не в приоритете. Правильно ли я понимаю или что-то мешает решению?» Честный ответ, даже отказ, экономит вам недели работы и позволяет очистить воронку от мёртвых сделок.

Зависание на согласовании редко бывает случайностью. Почти всегда это следствие того, что на ранних этапах не выявили, кто и как принимает решение, и не помогли контакту продать идею внутри компании. В модулях «Построение воронки» и «Переговоры и закрытие» мы подробно разбираем, как выстраивать сделку с учётом всех участников закупки и как вовремя замечать сделки, которые начали останавливаться.